In der Schule lernst du Gedichtinterpretation. Du lernst, wann der Dreißigjährige Krieg angefangen hat und wie man eine Kurvendiskussion aufschreibt. Ich will das gar nicht kleinreden, ich mochte vieles davon.
Was du nicht lernst: dass es irgendwann auf die Leute ankommt, mit denen du dich austauschen kannst. Nicht auf die, die du kennst. Auf die, mit denen du reden kannst. Das ist ein Unterschied.
Ende Juli war ich zwei Tage in Barcelona, bei einem Treffen von DC Black. Und ich sitze jetzt hier und schreibe diesen Artikel, weil ich in diesen zwei Tagen mehr sortiert bekommen habe als in den drei Monaten davor.
Was DC Black ist
DC Black ist die kleinere Runde innerhalb des Dynamite Circle. Der Dynamite Circle selbst ist eine internationale Community von Unternehmerinnen und Unternehmern, überwiegend ortsunabhängig, überwiegend selbst gebaut. DC Black ist der Teil davon, in dem Leute sitzen, die schon ein paar Jahre und ein paar Umsatzstufen weiter sind.
Das ist kein Elitending. Es ist eine praktische Sortierung. Wenn du seit zwölf Jahren eine Agentur führst, bringt dir eine Diskussion über die erste Gewerbeanmeldung wenig. Und umgekehrt: Wenn du gerade anfängst, ist eine Diskussion über Bonusmodelle für Schlüsselmitarbeiter Theorie. Beide Gespräche sind wertvoll. Nur eben nicht im selben Raum.
Wir waren rund 35 Leute. Angereist aus der ganzen Welt - Großbritannien, USA, Südostasien, verteiltes Europa. Einen Großteil kannte ich schon aus früheren Treffen und aus dem laufenden Austausch. Ein paar habe ich neu kennengelernt.
Zwei Tage. Kein Bühnenprogramm, keine Keynote, keine Aussteller im Foyer.
Warum 35 Leute mehr bringen als 3.500
Ich war auf genug Konferenzen, um den Unterschied benennen zu können.
Auf einer großen Konferenz bist du Publikum. Du sitzt im Halbdunkel, jemand steht im Licht und erzählt dir seine Version der Wahrheit. In der Pause stehst du mit Kaffee in der Hand herum und führst siebzehn Gespräche à vier Minuten, in denen alle die gute Version von sich erzählen. Danach hast du zig Visitenkarten und ungefähr null neue Gedanken.
In einer kleinen Runde bist du am Tisch. Die Wege sind kurz. Du läufst dreimal am Tag zufällig derselben Person über den Weg, und beim dritten Mal redet ihr über das, was wirklich gerade ansteht. Nicht über die Zahlen, die gut aussehen.
Das ist der eigentliche Mechanismus: Bei 35 Leuten kannst du dich nicht verstecken. Bei 3.500 musst du dich nicht mal anstrengen, um unsichtbar zu bleiben.
Dazu kommt der Zeitfaktor. Ich bin überzeugt, dass ein Gespräch von dreißig Minuten mehr wert ist als dreißig digitale Kontaktpunkte. Nicht weil digital schlecht wäre — ich verdiene mein Geld unter anderem damit. Sondern weil ab einer bestimmten Gesprächslänge etwas kippt. Die ersten zehn Minuten sind Höflichkeit. Ab Minute zwanzig fängt jemand an, das Problem zu beschreiben, das er wirklich hat.
Zwei Tage am selben Ort mit denselben Leuten produzieren zwangsläufig solche Gespräche. Ein Netzwerkabend mit Stehtischen tut das fast nie.
Wie das Format funktioniert
Der Kern der beiden Tage waren Mastermind-Runden. Fünf, sechs Leute pro Gruppe. Jeder bekommt einen Slot, in dem er sein Thema auf den Tisch legt. Die anderen fragen, hinterfragen, liefern. Danach ist der nächste dran.
Das Entscheidende: Die Gruppen waren jedes Mal neu gemischt. Nicht nach Branche, nicht nach Umsatzgröße, sondern nach Thema. Wer gerade ein Personalthema hatte, saß bei den Personalthemen. Wer an KI-Prozessen arbeitete, saß dort.
Ich hatte erwartet, dass das holprig wird. Fremde Leute, fremde Geschäftsmodelle, jedes Mal von vorne erklären. Das Gegenteil war der Fall. Es hat jedes Mal gepasst. Und zwar besser als in einer festen Gruppe, weil niemand mit vorgefertigten Annahmen über mein Geschäft in das Gespräch ging.
Wer dich seit drei Jahren kennt, weiß schon, was du sagen wirst, und antwortet auf die Frage von letztem Jahr. Wer dich nicht kennt, fragt: “Warum macht ihr das eigentlich so?”
Und dann sitzt du da und merkst, dass du keine gute Antwort hast.
Learning 1: Erst Klarheit, dann Strategie
Ich bin mit einer Vertriebsfrage nach Barcelona gefahren.
Der Hintergrund: Bei punktbar stehen die durchschnittlichen Projektwerte unter Druck. Kunden gehen inzwischen selbstverständlich davon aus, dass KI einen Teil der Arbeit übernimmt - und leiten daraus ab, dass die Arbeit weniger wert ist. Ich habe mich also mit der Frage in den Hot Seat gesetzt: Wie komme ich an mehr und an bessere Anfragen?
Was ich als Antwort erwartet habe: Kanäle, Taktiken, vielleicht ein Vertriebsprozess.
Was ich bekommen habe, war eine Rückfrage. Sinngemäß: Bevor wir über Kanäle reden - könnt ihr in einem Satz sagen, wer ihr seid und welches Problem ihr löst?
Ich habe angefangen zu antworten und nach zwei Sätzen selbst gehört, dass es nicht sitzt. Es war korrekt. Es war vollständig. Es war austauschbar.
Der Punkt, den die Runde gemacht hat, war unbequem und richtig: Solange diese Definition nicht steht, ist jede Strategie darüber Rätselraten. Du kannst nicht entscheiden, auf welche Konferenz du gehörst, wenn du nicht weißt, für welches Problem du die naheliegende Antwort sein willst. Du kannst keine Preise durchsetzen, wenn dein Angebot vergleichbar klingt. Und du kannst kein Marketing skalieren, das im Kern beliebig ist.
Der zweite Teil davon war ein Satz, den ich mir aufgeschrieben habe: get in front of the right crowd. Also: nicht mehr Reichweite, sondern die richtige. In meinem Fall heißt das konkret Vorträge auf Konferenzen, auf denen die Leute sitzen, die tatsächlich entscheiden. Nicht mehr Posts. Nicht mehr Kanäle.
Das ist keine Erkenntnis, die man auf ein T-Shirt drucken kann. Sie ist trotzdem die wichtigste der beiden Tage, weil sie die Reihenfolge geradezieht: Klarheit, dann Positionierung, dann Strategie, dann Taktik. Ich hatte bei Taktik angefangen.
Learning 2: Values first - auch wenn die Zahlen stimmen
Mein zweites Thema war das Team.
Die Frage, mit der ich in die Mastermind-Runde gegangen bin: Welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter passen zu punktbar, welche Fähigkeiten müssen sie entwickeln, und wie messe ich das eigentlich?
Aus dieser Runde ist ein ganzer Werkzeugkasten entstanden. Das Wesentliche:
Eine Scorecard pro Rolle. Für jede Position gibt es eine schriftliche Erwartungshaltung. Nicht die Stellenbeschreibung aus der Ausschreibung, sondern: Woran erkennen wir, dass diese Rolle gut ausgefüllt wird? Solange das nur im Kopf des Geschäftsführers existiert, ist jedes Feedbackgespräch Bauchgefühl mit Anlauf.
KI-Level definieren. Das war der Teil, der mich am meisten beschäftigt hat. Wir sagen intern seit einer Weile, dass Weiterbildung bei uns kein Angebot ist, sondern Teil des Jobs. Nur: “Beschäftige dich mit KI” ist keine Anforderung, das ist ein Wunsch. Ein definiertes Stufenmodell - Level 1 bis Level 4, mit konkreten Fähigkeiten pro Stufe - macht daraus etwas Überprüfbares. Und etwas, an dem jemand sehen kann, wo er steht und was der nächste Schritt ist.
Werte vor Auslastung. Der Satz, der in der Runde fiel, war ziemlich kompromisslos: Wenn jemand die Werte nicht lebt, hilft es nichts, dass die abrechenbaren Stunden stimmen. Eher andersherum - der Mitarbeiter, der liefert, aber die Kultur beschädigt, ist der teuerste im Unternehmen, weil er allen anderen zeigt, dass die Werte verhandelbar sind.
Ich gebe zu, dass ich damit gehadert habe. Es ist leicht, das im Hotel in Barcelona zu unterschreiben, und schwer, das im September umzusetzen, wenn drei Projekte gleichzeitig laufen. Aber die Logik stimmt, wie ich in einem anderen Artikel beschrieben habe.
Werte in die Routine holen. Ein konkreter Vorschlag aus der Runde, den ich übernehmen werde: In jedem Teammeeting wird ein Wert aufgerufen. Eine Person erzählt, wie sie diesen Wert in den letzten Wochen interpretiert hat. Und eine zweite Person - rotierend - erzählt, wo sie bei jemand anderem gesehen hat, dass dieser Wert gelebt wurde. Zwei Minuten, jedes Meeting.
Werte, die nur im Onboarding-PDF stehen, sind Dekoration. Werte, über die alle zwei Wochen jemand konkret spricht, sind ein Betriebssystem. Und zwei- bis dreimal im Jahr gehört die Liste selbst auf den Prüfstand: Stimmt das noch, oder schreiben wir das nur ab?
A-Players first. Klingt hart, ist aber am Ende die freundlichere Variante. Ein starkes Team zieht starke Leute an. Ein durchschnittliches Team zieht durchschnittliche Leute an und verbrennt dabei die Starken.
Learning 3: KI lernst du nicht mehr im Kurs
Die längste Session der beiden Tage war die zu KI. Elf Leute, alle mitten in der Umsetzung, keiner mit einer fertigen Antwort.
Was ich daraus mitgenommen habe, waren nicht die Tools. Es waren drei Prinzipien.
Planung schlägt Prompting. Der wichtigste Satz aus der Runde: Planung ist King. Der Grund ist banal und wird trotzdem ständig übersehen - jede neue Frage an ein KI-System fügt Komplexität hinzu. Wenn du ohne Plan anfängst, produzierst du innerhalb einer Stunde ein System, das niemand mehr überblickt, auch du nicht. Wer vorher aufschreibt, was das System können soll, wo die Grenzen liegen und wer was darf, bekommt in der Hälfte der Zeit ein besseres Ergebnis.
Dazu gehört auch: klare Regeln, welche Bereiche ein System eigenständig ändern darf und welche nicht. Ein “frag mich vorher, bevor du hier etwas anfasst” ist kein Misstrauen, das ist Architektur.
Alles, was generiert wird, wird geprüft. Am besten von einem anderen Modell. Das Muster, das mehrere in der Runde nutzen: Ein System erstellt den Entwurf, ein zweites bekommt den Auftrag, kritisch gegenzufragen - und zwar mit der Ansage, erst ab einer bestimmten Qualität durchzuwinken. Erst dann geht es zurück in die Überarbeitung.
Das ist mehr als ein Trick. Es ist die Übertragung eines Prinzips, das in jeder guten Agentur längst gilt: Niemand veröffentlicht seinen eigenen ersten Entwurf. Warum sollte das bei einer Maschine anders sein?
Weiterbildung passiert inzwischen durch das Werkzeug selbst. Ein Teilnehmer sagte, er buche für sein Team keine Kurse mehr zum Thema KI. Die Lernkurve entsteht in der täglichen Arbeit mit dem System, weil das System selbst erklären, korrigieren und Alternativen zeigen kann. Kurse sind zum Zeitpunkt der Buchung schon veraltet.
Ich bin da nicht ganz so radikal - für den Einstieg und für Struktur halte ich gute Kurse weiter für sinnvoll. Aber die Richtung stimmt: Wer wartet, bis ihm jemand KI beibringt, hat die eigentliche Fähigkeit schon nicht.
Ein zweiter Gedanke aus derselben Runde, den ich mir gemerkt habe: Begrenze die Anzahl deiner Agenten. Die Versuchung ist groß, für jede Rolle im Unternehmen ein eigenes System zu bauen. Das Ergebnis ist ein Zoo, den keiner mehr wartet. Weniger Systeme, dafür durchdacht und mit ordentlicher Wissensbasis, schlagen zwanzig halbfertige.
Was mich am meisten überrascht hat
Es gab einen Programmpunkt namens Show & Tell. Da zeigt jemand einfach, was er gerade gebaut hat. Kein Vortrag, kein Framework, ein Bildschirm.
Einer aus der Runde zeigte vier Dashboards, die er für sein Team gebaut hat. Er ist kein Entwickler. Er hat vier Webseiten, die Geld verdienen, und nach dem Bau dieser Dashboards sechs Leute weniger im Team. Sein Kommentar dazu war trocken: Hauptsache, es verdient Geld.
Ich sage nicht, dass das der Weg ist. Ich habe zu diesem Punkt eine differenzierte Meinung, und die gehört in einen eigenen Artikel. Aber ich fand es bemerkenswert offen - und ich finde es ehrlicher, so etwas im Raum zu haben, als so zu tun, als würde sich nichts verändern.
Eine andere Perspektive aus derselben Session: Der eigentliche Wettbewerbsvorteil liegt inzwischen in dem Teil des Marketings, den KI nicht kann. Nicht in mehr Output. In dem, was auffällt.
Beides stand nebeneinander im Raum, ohne dass jemand einen Konsens erzwungen hätte. Das ist genau der Punkt.
Es geht nicht nur ums Geschäft
Ja, die zwei Tage in Barcelona waren geschäftlich. Hot Seats, Masterminds, Zahlen, Prozesse.
Aber das ist nur die Hälfte. In dieser Gruppe redest du auch über die Dinge, die keine Agenda haben. Über Familie. Über die Frage, ob das, was du gerade aufbaust, in fünf Jahren noch das ist, was du willst. Über Gesundheit. Über die Momente, in denen du keine Lust mehr hattest.
Das funktioniert aus einem einzigen Grund: Niemand in diesem Raum will dir etwas verkaufen und niemand ist von dir abhängig. Dein Team kann diese Gespräche nicht führen, weil du der Chef bist. Deine Familie kann sie nur teilweise führen, weil sie mit dranhängt. Deine Kunden schon gar nicht.
Und es endet nicht am Flughafen. Der eigentliche Wert liegt in den elf Monaten dazwischen, in denen du eine Frage in eine Chatgruppe schreiben kannst und innerhalb von zwei Stunden drei brauchbare Antworten hast. Von Leuten, die dich kennen und die kein Interesse daran haben, dir nach dem Mund zu reden.
Was ein echtes Netzwerk von “Netzwerken” unterscheidet
Ich mag das Wort “Netzwerken” nicht besonders. Es klingt nach Visitenkarten und nach Menschen, die dich beim Reden schon über die Schulter schauen lassen, ob jemand Wichtigeres den Raum betritt.
Der Unterschied lässt sich ziemlich klar benennen:
- Geben kommt vor Nehmen. Wer mit einer Bitte anfängt, hat kein Netzwerk, sondern eine Anfrage gestellt. In den guten Gruppen liefern die Leute, bevor sie fragen - oft ohne konkrete Erwartung.
- Tiefe schlägt Frequenz. Ein ernsthaftes Gespräch im Quartal ist mehr wert als wöchentliche Likes.
- Vertraulichkeit ist die Grundbedingung. Wenn du nicht sicher bist, dass das Gesagte im Raum bleibt, sagst du nicht, was wirklich los ist. Und dann bringt die ganze Übung nichts.
- Augenhöhe ist wichtiger als Branche. Die besten Rückfragen kamen von Leuten, die von Agenturgeschäft keine Ahnung hatten. Genau deshalb waren sie gut.
- Es kostet Zeit. Nicht Geld, Zeit. Ein Netzwerk, in das du nichts investierst, ist eine Kontaktliste.
Wie du dir so einen Kreis aufbaust
Falls du gerade denkst: schön für dich, ich habe so etwas nicht. Das ist kein Zustand, das ist eine Aufgabe. Und sie ist machbar.
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Werde dir klar, wofür du die Gruppe brauchst. Fachlicher Austausch, unternehmerische Entscheidungen, persönliche Themen - das sind drei verschiedene Gruppen. Der Versuch, alles in eine zu packen, führt meist dazu, dass keins davon richtig funktioniert.
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Fang klein an. Vier bis sechs Leute reichen völlig. Eine Gruppe, die auf zwölf wächst, hat keine Hot Seats mehr, sondern Zuhörer.
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Sortiere nach Augenhöhe, nicht nach Branche. Ähnliche unternehmerische Reifegrade, unterschiedliche Geschäftsmodelle. Das ist die produktivste Mischung.
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Gib dem Ganzen ein Format. Fester Termin, feste Länge, feste Struktur. Jeder bekommt einen Slot. Ohne Format wird aus der Mastermind ein netter Videocall, der irgendwann ausfällt.
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Klärt die Vertraulichkeit explizit. Einmal aussprechen, nicht voraussetzen.
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Trefft euch mindestens einmal im Jahr persönlich. Zwei Tage am selben Ort ersetzen zwölf Videocalls. Das ist meine Erfahrung, und Barcelona hat sie wieder bestätigt.
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Liefere zuerst. In den ersten Monaten mehr geben als nehmen. Das ist keine Taktik, das ist einfach, wie es funktioniert.
Und wenn du keine Lust hast, das selbst aufzubauen: Es gibt bezahlte Communities, die genau das organisieren — wie Dynamite Circle. Das kostet Geld und Zeit. Aus meiner Sicht ist es eine der besseren Investitionen, die man als Unternehmer machen kann - vorausgesetzt, du gehst wirklich hin und sitzt nicht nur im Slack-Kanal.
Das ist auch das Modell, das hinter einer echten Community steckt: Echtes Treffen, echte Werte, echte Augenhöhe.
Fazit
Zwei Tage, 35 Leute, kein Bühnenprogramm.
Ich bin mit einer Vertriebsfrage hingefahren und mit einer Positionierungsfrage zurückgekommen. Ich habe einen Werkzeugkasten für Teamentwicklung mitgenommen, den ich gerade umsetze. Und ich habe verstanden, dass ich beim Thema KI-Weiterbildung noch zu sehr in Kursen denke.
Nichts davon hätte ich aus einem Blogartikel gezogen. Auch nicht aus diesem hier. Solche Erkenntnisse entstehen, wenn jemand, der dich nicht schont, dir die richtige Rückfrage stellt.
Danke an alle, die dabei waren. Ich freue mich aufs Wiedersehen.
Und die Frage, mit der ich dich zurücklasse: Hast du so einen Kreis? Einen, in dem du komplett offen reden kannst, ohne Fassade und ohne Rolle?
Wenn nicht - fang diese Woche damit an. Das ist kein Nice-to-have. Das ist Infrastruktur.
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